星时代财经 Star Time Business

昨天星时代财经写了新加坡航空（Singapore Airlines，SIA）和Air India的笔记，评论区有一句话，让星时代印象很深：
“谁都知道，只要和印度做生意，没有不亏的。”
还有一位读者分享了自己的经历。
他们公司这些年在印度三次建厂，前两次都以失败告终。后来换了一位美国CEO，又重新相信了一套新的印度故事。
看到这样的评论很容易让人得出一个结论：
印度就是一个不能做的市场。
但星时代顺着这个问题继续研究，却发现了一个反例。
这个案例不是一家美国公司，也不是一家日本公司，而是一家新加坡公司——凯德集团（CapitaLand），和SIA一样都是新加坡国企。
如果印度真的“谁去谁亏”，凯德为什么能够在印度把生意做下去，而且赚到钱？
问题可能不是：
印度能不能做？
而是：
在印度，到底应该怎么做？

不可否认，印度确实很难做。
市场巨大，但商业环境并不简单。
印度不同邦之间差异很大，监管、土地、基础设施、物流、劳动力和商业习惯，都可能给外资企业带来额外的执行成本。更重要的是，印度有一个非常容易让外资企业产生错觉的地方：
市场实在太大了。
十几亿人口、不断增长的中产阶级、快速扩大的消费市场……
看看同样人口等级的中国的发展，印度这些数字非常诱人。
但从商业和投资的角度看：
市场大，不等于你能赚到钱。
人口不是你的客户。
市场规模也不会自动变成利润。
企业最终还是要找到适合自己的产品、客户、渠道、合作伙伴，以及真正能够赚钱的商业模式。
否则就会和那些在印度踩过坑的企业一样产生挫败感。

“很难”，和“做不成”，是两件不同的事
凯德在印度已经经营30多年。
它进入印度以后，并没有简单地押注：
“印度经济未来一定会高速增长，所以现在先投进去。”
它更接近另一种思路：
把印度拆成一个个可以计算的生意。
一个项目，土地多少钱？
建设成本多少？
租金多少？
客户是谁？
入住率怎么样？
资本成本是多少？
最终能产生多少回报？
如果项目成立，就继续做。
如果项目不成立，就没有必要为了一个“印度故事”继续砸钱。
听起来很简单，但这恰恰可能是SIA和凯德两种商业模式最重要的区别。

SIA押的是一个系统，凯德做的是一组生意
SIA进入印度，选择的是Air India。
它押注的不是某一条航线，也不是某一架飞机，而是一个完整的航空平台。
飞机、航线、机场时刻、航权、人员、IT系统、维修、服务、品牌、国内网络和国际网络……
这些东西彼此连接。
航空网络没有形成，很多投入就很难发挥价值。
而且航空业有一个特点：
很多成本必须先花出去。
飞机要买。
人员要养。
航线要开。
机场要付费。
IT系统要重建。
服务要升级。
这些钱投出去以后，并不会因为某一条航线表现不好，就轻松收回来。所以Air India要真正成功，需要整个系统一起改善。有很多东西不是持股25%的新航能改变的。

凯德则不太一样。
它可以一个项目一个项目地做。
一个项目表现不好，不意味着整个印度战略失败。
一个城市不理想，可以换一个城市。
一种资产回报不好，可以调整投资方向。
一个项目跑通了，还可以继续复制。
风险因此可以被拆开。
这并不代表凯德做印度很容易，它只是找到了一种相对适合自己的方式，把一个复杂的大市场拆成了很多可以管理、可以计算，也可以控制风险的生意。

很多企业进入印度时，最先看到的是：
“这里有十几亿人口。”
但真正进入以后才发现：
人口不会自动变成客户。
印度需要本地团队，也需要本地合作关系，更需要企业真正理解当地的商业环境，不能简单把总部那套模式原封不动搬过去。
那些能够长期留下来的跨国企业，往往都有一个共同点：
它们最后都会越来越“印度化”。
不是试图把印度变成自己熟悉的样子。
而是学会在印度的规则下做自己的生意。
中国外资企业也经历过这样的文化冲突。

SIA真的做错了吗？
SIA当初进入Air India，有非常清楚的战略逻辑。
印度航空市场长期增长的空间依然存在。
Air India手里的国内网络、国际航线、航权和市场位置，也确实是非常有价值的资产。
问题在于：
战略正确，不代表每一笔资本投入都正确。
这两件事情必须分开。
看好印度，是一个决策判断。
看好Air India，是第二个决策判断。
愿意继续给Air India投入更多钱，则是第三个决策判断。
三者不能混在一起。
这一次Air India再次寻求约15亿美元资金，而SIA开始要求更多治理权，是一件值得关注的事情。
因为这意味着SIA可能正在从：
“印度市场值得长期下注。”
慢慢转向：
“如果我要继续下注，我需要更大的能力去影响结果。”
这两句话，看起来差不多，但方向完全不同。

除了凯德，成功案例也不少
星时代一开始研究SIA和印度市场，也是发现大量失败案例。
外资企业退出。
工厂关门。
项目延期。
于是很容易形成一种刻板印象：
“印度就是做不成。”
可是，当我们真的开始寻找反例，却发现并不是这样。
凯德是一个。
雀巢也是一个。
它把Maggi等产品做了深度本地化，让产品真正适应印度消费者和当地市场。
汽车行业里，铃木与印度本土伙伴合作的Maruti Suzuki，更是把印度发展成了全球非常重要的生产和销售基地。
所以真实情况是：
失败案例很多，成功案例其实也不少。

印度到底是“不能做”，还是“做法不对”？
现在我们可能更倾向于后一个答案。
印度是一个非常复杂、非常难做的市场。
但：
难做，不等于做不成。
真正值得讨论的不是：
“印度到底好不好？”
而是：
“什么样的公司，用什么样的商业模式，才能在印度把钱赚回来？”
SIA和凯德恰好提供了两个非常鲜明的对照案例。
一个是在印度下注一个庞大的航空系统。
一个是把印度市场拆成一个个可以计算和复制的资产项目。
谁最终更成功，现在还不能简单下结论。
但这两个案例至少提醒我们：
进入一个困难的市场，最危险的可能不是市场本身很难，而是没有找到适合自己的做法。
至于凯德究竟选择了什么样的资产、怎么与印度本地企业合作、哪些业务真正赚钱，以及它为什么能够把这种模式一步步复制下去——
这些问题，才是我们接下来真正想研究的。
如果你所在的公司也曾经在印度做过生意，欢迎在评论区聊聊你的经历。
关注星时代，我们持续研究新加坡企业，究竟是怎么在海外把生意做成的。